文/ ?？朔?/p>

2024年11月，財政部公布了新一輪五年合計12萬億化債新政，使原本2028年底之前需要消化的14.3萬億元隱債額度降至2.3萬億元，大大緩解了地方政府的債務(wù)消解壓力。

“35”號文以來，政治局會議提出將“一攬子化債政策”作為地方債務(wù)化解的綱領(lǐng)性策略，堅持以“地方自行化解為主，中央統(tǒng)籌化解為輔”為原則，通過財政、金融、產(chǎn)業(yè)三個維度的措施，旨在降低地方城投企業(yè)債務(wù)體量，緩解地方財政壓力，防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險。在經(jīng)歷此前多輪財政、金融化債政策后，城投化債逐漸進入深水區(qū)。

本文將通過梳理產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型不同階段的相關(guān)案例，分析轉(zhuǎn)型重難點，并對對城投企業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型提出對策建議。

由于“35號文”嚴控城投企業(yè)融資實質(zhì)，“3899”與隱債名單內(nèi)企業(yè)僅能通過融資“借新還舊”，不允許新增其他融資，致使城投企業(yè)的公司債發(fā)行量受到較大影響。

據(jù)統(tǒng)計，“35號文”出臺后至今（即2023年9月后），一級市場發(fā)行的城投債總發(fā)行量約為7.48萬億元，其中借新還舊金額約為5.95萬億元，占比79.5%；償還有息債務(wù)金額約為1.13萬億元，占比15.1%；補充流動資金金額780.8億元，占比1.3%；項目建設(shè)金額701億元，占比1.1%。

從整體公司債發(fā)行量來看，“35號文”出臺后至今，城投企業(yè)公司債發(fā)行總額5569.9億元，其中借新還舊金額3985.1億元，占比71.5%；償還有息債務(wù)金額888.7億元，占比16%；補充流動資金金額194億元，占比3.5%；項目建設(shè)金額53.5億元，占比1%。其中借新還舊用途在城投債投向分布中占主導(dǎo)地位，在不同省份城投債投向占比中基本超過半數(shù)；項目建設(shè)金額最少，其中浙江、山東、四川三省絕對值最高，但全部省份平均占比低于2%。

從城投企業(yè)類別來看，截止目前，專業(yè)化公司（主要為文旅、交通等產(chǎn)業(yè)公司）的公司債總額1766.4億元，項目建設(shè)金額總額20.2億元，占比1.1%；平臺及產(chǎn)投公司的公司債總額3803.5億元，項目建設(shè)金額總額33.3億元，占比0.8%。

其中涉及項目建設(shè)債務(wù)的城投企業(yè)集中在湖南、上海、北京等區(qū)域，全國范圍來看地域性差異非常明顯，且相對而言專業(yè)化公司的項目建設(shè)投資對應(yīng)的債務(wù)占比更高。

需要說明的是，由于企業(yè)構(gòu)成關(guān)系（例如水務(wù)公司等公共服務(wù)類企業(yè)公益類與產(chǎn)業(yè)類收入性質(zhì)差異巨大，但在數(shù)據(jù)上并不會得到明確劃分）與企業(yè)實際業(yè)務(wù)等復(fù)雜因素，統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能存在誤差。盡管如此仍可以看出，目前成功轉(zhuǎn)型的城投企業(yè)產(chǎn)業(yè)性發(fā)債基數(shù)依然較小，整體來看城投企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型之路道阻且長。

當(dāng)前城投化解，主要通過財政、金融、產(chǎn)業(yè)三個維度上的措施配合進行，三者相互依存又相互促進。

其中，財政方面主要包括財政資金償還、政府及國有資產(chǎn)權(quán)益出讓等。此類措施對地方優(yōu)質(zhì)企業(yè)與資產(chǎn)要求較高，資源稟賦較差的地區(qū)多數(shù)情況下取得的化債資金較為有限。

金融方面主要包括債務(wù)重組與置換、AMC化債、央行SPV等。無論是哪一種措施，本質(zhì)上都屬于“以時間換空間”的債務(wù)展期與利率壓降措施，需要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作為重組與質(zhì)押基礎(chǔ)，或者如特殊再融資債等有配額限制，對資產(chǎn)水平較差的地區(qū)幫助有限。

產(chǎn)業(yè)方面的主要措施包括閑置資產(chǎn)盤活與產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型。相較于前兩種模式，具有一定的風(fēng)險，且無法快速達到降低債務(wù)壓力的目的。因此，產(chǎn)業(yè)化債目前常被看作是化債“組合拳”中的一種，需要結(jié)合前兩種模式同時進行以提高成功率，重要性很高但優(yōu)先級略微滯后。

目前，已有大量城投公司依據(jù)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型要求針對進行區(qū)域級別的重組工作，但多數(shù)是在政策限制情況下對資產(chǎn)與營收的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，從而達到發(fā)行產(chǎn)業(yè)債的目的。而產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型真正需要達到的目的是：讓城投企業(yè)形成健康的自我造血機制，并在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)城投企業(yè)與政府信用的切割。如此一來，城投企業(yè)可以輕裝上陣，無須過度承擔(dān)公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與公共服務(wù)職能，地方政府也可以避免自身信用被城投債務(wù)裹挾。

“35號文”出臺后，各地的城投企業(yè)都或多或少地走上了產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型道路：

傳統(tǒng)城投企業(yè)由于受到融資限制，開始組建產(chǎn)業(yè)公司嘗試轉(zhuǎn)型；投資路徑較為清晰的企業(yè)開始培育優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)以實現(xiàn)自給自足；成型的專業(yè)化公司進一步豐富自身的運營實力以謀求更具競爭力的行業(yè)地位。

可以確定的是，城投企業(yè)正在全面脫離過去的財政供養(yǎng)模式，化危為機尋求自我革新。

某區(qū)屬國資中心下屬有A、B兩家城投系集團，A集團在股權(quán)關(guān)系上由該區(qū)國資中心全資控股，下屬一級控股子公司11家，主要負責(zé)該區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)、土地整理及轉(zhuǎn)讓、受托資產(chǎn)運營管理等工作；B集團的實控人為市國資中心但由區(qū)國資中心擔(dān)任實際監(jiān)管單位，下屬一級控股子公司9家，主要負責(zé)該區(qū)工業(yè)園區(qū)招商與運營工作。

隨著“35”號文的出臺，A集團集團本部及兩家下屬一級子公司、以及B集團集團本部進入“3899”名單導(dǎo)致融資受限，因而需要在集團層面進行整合重組以繼續(xù)融資。考慮到項目開展時點對于退名單與融資恢復(fù)等方案在政策方面不確定性較大、周期性較長的實際情況，考慮使用將集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離，新設(shè)成立產(chǎn)投平臺并裝入資產(chǎn)，利用新設(shè)集團進行融資的重組方式。

經(jīng)過與國資中心與企業(yè)方的多輪意見征求，重組方案最終確定在區(qū)級管理層面形成兩家產(chǎn)投公司C、D，分別裝入A、B兩家集團剝離資產(chǎn)。產(chǎn)投公司C主要由數(shù)據(jù)數(shù)字經(jīng)濟板塊、康養(yǎng)體育旅游板塊、供應(yīng)鏈貿(mào)易板塊、建筑開發(fā)板塊、現(xiàn)代種業(yè)板塊、醫(yī)療服務(wù)板塊與產(chǎn)業(yè)投資板塊構(gòu)成，目前重組資產(chǎn)規(guī)模約50億元，目標(biāo)在2025年底提升至70-100億元，取得AA等級并于次年發(fā)債；產(chǎn)投公司D主要由園區(qū)供應(yīng)鏈板塊、園區(qū)能源開發(fā)板塊、園區(qū)金融板塊、園區(qū)技術(shù)開發(fā)板塊與園區(qū)環(huán)保板塊構(gòu)成，目前重組資產(chǎn)規(guī)模約20億元，目標(biāo)在2026年底提升至50-70億元，取得AA等級并于次年發(fā)債。

重組后的A、B兩家集團回歸主責(zé)主業(yè)，A集團負責(zé)區(qū)域土地整理、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、國有資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)；B集團負責(zé)工業(yè)園的對外招商、廠房租賃與園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)。兩家集團重組后均維持原AA等級，能夠保持基本的盈利水平，在業(yè)務(wù)上與新組建的產(chǎn)投公司相互補足又互不干涉，高增長型業(yè)務(wù)則交由產(chǎn)投公司C、D集中發(fā)展。在規(guī)避融資限制的同時令產(chǎn)業(yè)發(fā)展輕裝前行，基本實現(xiàn)以新保舊的重組目標(biāo)。

杭州市某區(qū)屬國有投資集團有限公司（下稱“A集團”）在2019年之前屬于典型的城投類企業(yè)，營收類型主要包含圍繞國有資產(chǎn)的租賃與物業(yè)收入、貿(mào)易收入及少量投資分紅與管理費收入，貿(mào)易收入占總收入比重達85%以上，利潤率低且受市場波動影響較大。

2019年初，A集團明確了面向完全市場化競爭的投資轉(zhuǎn)型路徑，選擇了圍繞醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)收購優(yōu)質(zhì)上市公司控制權(quán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向。

2019年8月，A集團與潤達醫(yī)療原股東簽署《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，收購?fù)瓿珊驛集團合計持有潤達醫(yī)療股份占其總股本的20.02%，加上表決權(quán)委托，合計持有27%的公司股東大會表決權(quán)，可以對潤達醫(yī)療實施股權(quán)相對控制。2019年開始，潤達醫(yī)療納入合并范圍，A集團新增醫(yī)療收入。隨后，A集團自2021年起完全退出貿(mào)易類業(yè)務(wù)，醫(yī)療收入成為第一大收入來源。

2022年度A集團實現(xiàn)營業(yè)收入108.07億元，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)收入占比達97.04%，毛利率25.46%，盈利能力較好且穩(wěn)定。

2024年，A集團成功在上交所發(fā)行面向?qū)I(yè)投資者的科技創(chuàng)新公司債券，該期債券的發(fā)行金額為5億元，其中3.5億元用于置換與新增A集團在信息技術(shù)與生物醫(yī)藥領(lǐng)域的投資，1.5億元用于償還到期債務(wù)。

在投資方面，A集團聚焦生物醫(yī)藥和數(shù)字經(jīng)濟兩大重點投資方向，與國內(nèi)多家優(yōu)秀投資機構(gòu)合作成立產(chǎn)業(yè)基金并主動參與股權(quán)投資；在產(chǎn)業(yè)方面，依托潤達醫(yī)療等優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以生態(tài)鏈的理念建強投資鏈，持續(xù)推進了“產(chǎn)業(yè)+資本+園區(qū)”的運作模式。整體貫徹了國資產(chǎn)投平臺公司堅持的以投資引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集聚與壯大的核心路徑，同時極大程度的提升了自身營收水平，是城投企業(yè)產(chǎn)業(yè)直投的案例典范。

某環(huán)境投資集團有限公司（下稱“集團”）在2002年成立，是成都市打造水務(wù)業(yè)務(wù)集聚化的目標(biāo)主體。成立之初集團的基礎(chǔ)資產(chǎn)是成都市自來水公司相關(guān)資產(chǎn)及供排水業(yè)務(wù)，并在2003年將成都市污水處理廠及污水處理業(yè)務(wù)劃撥進集團，基本形成了成都市供排水及污水處理一體化格局。

供水業(yè)務(wù)方面，目前集團手握成都市中心城區(qū)、天府新區(qū)及郫都區(qū)犀浦等九個鎮(zhèn)、金堂縣趙鎮(zhèn)等五個鎮(zhèn)的30年自來水供應(yīng)經(jīng)營權(quán)，營收與毛利率均維持在較高水平，截至目前仍在持續(xù)進行供水項目投資。污水處理業(yè)務(wù)方面，集團手握成都市中心城區(qū)、高新區(qū)部分區(qū)域30年污水處理經(jīng)營權(quán)，在成都市污水處理市場占比55.48%，同時已將業(yè)務(wù)范圍擴張至蘭州、西安等地區(qū)，營業(yè)收入穩(wěn)步提升。

除水務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)外，集團在2017年合并成都環(huán)境工程建設(shè)有限公司，與子公司成都環(huán)境水務(wù)建設(shè)有限公司共同負責(zé)工程施工與代建業(yè)務(wù)，主要承接市政公用及管網(wǎng)安裝工程，隨著近年市場環(huán)境惡化，該部分業(yè)務(wù)營收利潤有不同程度下降。

此外，集團在2011年、2012年和2013年分別分別簽下垃圾滲濾液處理業(yè)務(wù)、垃圾焚燒發(fā)電經(jīng)營權(quán)與污水污泥處理業(yè)務(wù)，兩項處理業(yè)務(wù)面向政府部門進行核定收費、發(fā)電業(yè)務(wù)按程序并入國家電網(wǎng)，以上三項業(yè)務(wù)共同組成集團環(huán)保業(yè)務(wù)板塊，近年整體業(yè)務(wù)營收持續(xù)增長，但利潤率波動較大。

集團在供排水等公益性業(yè)務(wù)中保持了較高的利潤水平，整合管網(wǎng)建設(shè)業(yè)務(wù)使集團初步形成了“投建營一體化”整體格局，進一步保障了成都市供排水一體化基礎(chǔ)盤。

此外，集團從水資源利用向水資源綜合整治領(lǐng)域進發(fā)，污水與污泥處理業(yè)務(wù)較大程度的提升了集團整體盈利水平，補全了產(chǎn)業(yè)鏈上的缺失部分，使集團在水務(wù)系統(tǒng)上的整體優(yōu)勢得到了充分利用。

與此同時，集團不拘泥于主業(yè)水務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，積極參與垃圾焚燒發(fā)電業(yè)務(wù)，降低了集團用電成本，垃圾滲濾液的處理可以與污水處理業(yè)務(wù)充分協(xié)同，進一步提升處理效率并增加了利潤空間。集團圍繞水務(wù)與環(huán)境的功能定位，將主業(yè)與副業(yè)進行了有機融合，戰(zhàn)略導(dǎo)向與業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)系緊密，為專業(yè)化產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展起到了很好的借鑒作用。

根據(jù)以上案例不難看出，傳統(tǒng)城投公司向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、推進產(chǎn)業(yè)化債的，主要分為兩大類，一是產(chǎn)投類；二是產(chǎn)業(yè)類。

而無論哪個類別，依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同，又可細分為組建階段、與核心產(chǎn)業(yè)打造階段，其中組建階段在本輪化債周期背景下較為常見的手段為重組整合，尤其是區(qū)縣級表現(xiàn)尤為突出；核心產(chǎn)業(yè)打造階段，較為常用的手段，則為并購上市公司、打造產(chǎn)業(yè)載體，如案例解析中提到的A集團打造了“長版足夠長”的醫(yī)療業(yè)務(wù)，去支撐其他公益性板塊的運營。

（1）組建階段

該階段主要出現(xiàn)在現(xiàn)今仍屬產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型早期的地區(qū)，原城投主體因融資受限不再適合推進產(chǎn)業(yè)投資，因此新成立的產(chǎn)投公司肩負新增融資與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型兩大責(zé)任。

多數(shù)情況下基于退平臺時期過渡的考量，會在原城投主體存續(xù)的前提下，采用“1+N”或“N+N”架構(gòu)組建在層級上與原城投主體平行的產(chǎn)業(yè)公司，原城投主體維持運營，發(fā)展重心逐漸向產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)移。組建時需要注意以下兩點：

一是正確篩選重組主體。平臺公司可新設(shè)或改組，優(yōu)先采用改組模式，需要注意的是改組主體不應(yīng)為“3899”與隱債名單企業(yè)，若對應(yīng)層級符合條件的企業(yè)有限，則可以在子公司層面進行篩選并提級。避免選擇具有歷史遺留問題與業(yè)務(wù)發(fā)展包袱的企業(yè)，盡量選擇已存續(xù)較長時間的企業(yè)進行改組，防止新設(shè)企業(yè)因缺乏資本市場積累而影響后續(xù)評級與融資。子公司應(yīng)盡量選取有現(xiàn)成業(yè)務(wù)及穩(wěn)定團隊的，業(yè)務(wù)上與組織協(xié)調(diào)上受重組影響較小的公司進行整合，幫助平臺公司按照“335”要求控制城建類資產(chǎn)與營收比重，減少重組陣痛期。

二是打造完備的投資決策與處置機制。對于剛剛起步的產(chǎn)投平臺，尚需時間探索打造區(qū)域優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的方向，因而建立投資項目的投資決策與處置機制就是短期內(nèi)的重要工作目標(biāo)。

一方面，投資決策應(yīng)得到充分賦權(quán)與客觀評價，以保證企業(yè)能夠監(jiān)控投資效果，從中篩選能夠長期投入的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的；另一方面，投資效果欠佳的項目可以在國資系統(tǒng)內(nèi)進行劃撥或正常淘汰，減少客觀情況的追責(zé)，使管理者敢于決策，使企業(yè)能夠隨時保持輕裝上陣的靈活狀態(tài)。

案例一中的A、B集團在劃轉(zhuǎn)時充分評估了資產(chǎn)與業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)后對原城投公司的影響程度與相關(guān)法律、監(jiān)管風(fēng)險，根據(jù)重組計劃制定了遠期目標(biāo)，使資產(chǎn)安排與業(yè)務(wù)發(fā)展更具指向性，為區(qū)域城投融資與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型奠定了良好基礎(chǔ)，但未來仍需要在探索投資方向與業(yè)務(wù)培育上持續(xù)發(fā)力。

（2）核心產(chǎn)業(yè)打造階段

該階段是產(chǎn)投公司的投資方向與標(biāo)的較為明確的階段，階段產(chǎn)投目標(biāo)為打造市場化能力較強、營收水平較高的業(yè)務(wù)集群，通過產(chǎn)業(yè)需求改造自身，以實現(xiàn)企業(yè)整體在公益性與市場性業(yè)務(wù)間的財務(wù)平衡。

一般來說，體量較大的平臺公司需要平衡多種業(yè)務(wù)的發(fā)展重心，不需要特別針對某項產(chǎn)業(yè)發(fā)展在公司整體層面進行調(diào)整，而需要積極培育營收能力較強的市場化業(yè)務(wù)，打造優(yōu)勢板塊；而對于體量較小的平臺公司則可能相反，由于優(yōu)質(zhì)合作機會的稀缺，需要根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略方向，避免錯失良機。

案例二中的 A集團通過股權(quán)收購合并上市公司，事先針對公司戰(zhàn)略做出了調(diào)整，使合并后集團整體增量產(chǎn)業(yè)發(fā)展圍繞合并帶來的醫(yī)療行業(yè)優(yōu)勢持續(xù)精進，在戰(zhàn)略與執(zhí)行間很好的保持了一致性。

專業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司是指聚焦于某一細分化產(chǎn)業(yè)并已基本具備成熟的商業(yè)模式且能夠持續(xù)盈利的主體，其發(fā)展路徑一般為針對自身產(chǎn)業(yè)所涵蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行業(yè)務(wù)布局，可能涉及城市水務(wù)、交通、能源等有一定壟斷與公益性質(zhì)的行業(yè)方向，也可能聚焦于完全市場化的業(yè)務(wù)。

專業(yè)化產(chǎn)業(yè)公司基本能夠自行解決業(yè)務(wù)運作中的困難，在業(yè)務(wù)拓展時會采用收購控制、合資運營等多種方式，以謀求對新業(yè)務(wù)的快速參與、平穩(wěn)推進；還可以通過投資培育細分賽道業(yè)務(wù)增加差異化競爭實力，在規(guī)模經(jīng)濟與業(yè)務(wù)協(xié)同上多點發(fā)力，構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)護城河，聚焦品牌價值塑造。

案例三中的集團從公益性業(yè)務(wù)的提質(zhì)增效出發(fā)，常年保持較高的利潤率，同時通過多點開花的方式打通水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，并且在副業(yè)的選擇上也充分的考量了不同業(yè)務(wù)間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同作用，完成了公司戰(zhàn)略邏輯的閉環(huán)，打造了企業(yè)堅實的護城河，是較為成功的專業(yè)化公司運營案例。

產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型不能夠一蹴而就，但平臺公司承擔(dān)的公益性責(zé)任仍需要履行。平臺公司在過渡期內(nèi)可能需要針對傳統(tǒng)城投業(yè)務(wù)進行一定程度的市場化改造，取得產(chǎn)業(yè)化收入滿足“335”標(biāo)準對市場化收入水平的要求，以維持企業(yè)的融資能力。

需要說明的是，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)改造方式僅聚焦于業(yè)務(wù)營收的“產(chǎn)業(yè)化”，即通過特定方式改變對業(yè)務(wù)營收類別的認定，“取得產(chǎn)業(yè)化收入”并不等于真正的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型。以下對不同傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的市場化改造進行簡單舉例闡述。

基建類業(yè)務(wù)開展形式多樣，如委托代建、自建自營、政企合作經(jīng)營等等，根據(jù)業(yè)務(wù)實質(zhì)的不同在收入認定上會存在差異：

委托代建模式下，一般的收入形式是成本加成代建管理費，其城投性收入認定難以改變。較為穩(wěn)妥的轉(zhuǎn)化方法為承接所屬區(qū)域外業(yè)務(wù)，通過區(qū)域間業(yè)務(wù)互換與合作，著重強調(diào)企業(yè)具備較強市場開拓力，容易提升收入性質(zhì)轉(zhuǎn)化的成功率。自建自營模式是較容易轉(zhuǎn)化收入性質(zhì)的方式，重點在于說明運營風(fēng)險與盈虧風(fēng)險由企業(yè)自擔(dān)，具有市場化實質(zhì)并預(yù)期有較好收益性。

政企合作經(jīng)營的具體合作方式有PPP、ABO、特許經(jīng)營等，由于該類業(yè)務(wù)通常對合作項目的公益性與盈利性均有一定要求，相對而言業(yè)務(wù)范圍較為受限，收入性質(zhì)認定界限較為模糊。但由于不能以承諾保底收益或補貼建設(shè)等方式增加政府支出責(zé)任，實際改造難度較高且部分合作方式可能存在合規(guī)風(fēng)險。

水務(wù)、能源及交通在發(fā)展情況較好時可以直接作為專業(yè)化公司運營，但在自我造血機制成型前普遍依靠政府限價與補貼運營，判斷其市場化程度的標(biāo)準主要集中在定價上。

如果限價標(biāo)準下其定價能夠滿足運營公司不依賴政府補貼，該部分收入就應(yīng)該被認定為市場化收入。該判斷的核心在于：在完全自主盈利的情況下，限價標(biāo)準已大于或等于該業(yè)務(wù)市場公允價格，市場已能夠接受使用該業(yè)務(wù)的支付對價，不再存在依賴政府性收入來源實質(zhì)。

但在實際操作中，政府限價調(diào)整需要綜合當(dāng)?shù)叵M水平、行業(yè)成本及均價等因素進行考慮，操作不慎容易引發(fā)輿情風(fēng)險，需要政府與企業(yè)在深度溝通與調(diào)研后謹慎決策。

在目前杜絕大拆大建，“留改拆”并舉的城市更新原則下，城投企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型空間受到一定限制。傳統(tǒng)的城市環(huán)境更新業(yè)務(wù)（例如道路修整、河道清理等）收入因公益屬性較強難以轉(zhuǎn)化，應(yīng)將產(chǎn)業(yè)化注意力主要放在具有經(jīng)營屬性且能夠貢獻收入的項目：例如停車場、充電樁等能夠帶來收入的公益性項目以及特色街區(qū)打造，周邊酒店、餐飲等配套設(shè)施運營等商業(yè)項目。

鑒于城投企業(yè)的屬性可能對參與某些商業(yè)項目產(chǎn)生障礙，可以考慮設(shè)立基金投資等與社會資本進行合作的方式。

除上述傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的改造外，城投企業(yè)采用的其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方式還有國有資產(chǎn)租賃、商貿(mào)等，取得的收入均會被認定為產(chǎn)業(yè)化收入，優(yōu)勢是前期投入小、營收改善快、技術(shù)難度低；缺點是利潤率較低、運營能力提升慢。該類轉(zhuǎn)型方式適合在轉(zhuǎn)型過渡期作為現(xiàn)金流與融資保障進行推進，為轉(zhuǎn)型提供緩沖空間，但長期來看仍需要聚焦于企業(yè)自身運營能力的提升。

部分城投企業(yè)受制于過去多年所肩負的發(fā)展功能與政策定位，產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的主要阻力來自戰(zhàn)略模糊、資金不足、專業(yè)團隊缺失三個方面，三方面相互掣肘，難以形成良性循環(huán)。

同時，近年由于名單制管理帶來的融資限制迫使城投企業(yè)忙于“尋找生路”，大量臨時湊成的產(chǎn)業(yè)公司聚焦于快速評級融資，而忽視了重組根本的資源集聚目的。

產(chǎn)業(yè)投資通過直接入股來迅速參與產(chǎn)業(yè)運營，其優(yōu)勢在于短期內(nèi)僅需要解決資金問題，降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險，以及在快速達成政策目標(biāo)的同時給予自身團隊充分的轉(zhuǎn)型時間與契機，是如今城投企業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的主流模式。但需要注意以下兩點：

一是應(yīng)聚焦于產(chǎn)業(yè)投資與企業(yè)自身的深度融合。該種轉(zhuǎn)型不能僅追求報表上的合并收益提升，后續(xù)對于企業(yè)自身經(jīng)營水平的提升才是轉(zhuǎn)型重點。不同轉(zhuǎn)型案例的本質(zhì)區(qū)別在于投資產(chǎn)業(yè)與企業(yè)自身的融合程度高低，通過投資帶來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求倒逼戰(zhàn)略與組織調(diào)整，才能走出城投企業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

二是兼顧區(qū)域發(fā)展的導(dǎo)向性功能。城投企業(yè)具有塑造當(dāng)?shù)囟愂战Y(jié)構(gòu)、培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群等作用，不能片面的追求投資收益性而忽視上述功能。

除此之外，部分區(qū)域產(chǎn)投平臺公司下屬的專業(yè)化公司在自身循環(huán)系統(tǒng)成熟后可能涉及獨立發(fā)展，產(chǎn)投平臺公司較難分享產(chǎn)業(yè)成熟期紅利，會產(chǎn)生因產(chǎn)業(yè)培育結(jié)果同質(zhì)化而出現(xiàn)動機不足的問題。消解方式除政府資金的持續(xù)扶持外，需要建立培育產(chǎn)業(yè)獨立后的“反哺”機制，通過股權(quán)分紅與擔(dān)保融資等方式部分助力產(chǎn)投平臺公司，使區(qū)域整體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型趨于良性循環(huán)。