文/秦威

隨著“十四五”進(jìn)入尾聲、“十五五”有序啟動(dòng)，以及黨的二十屆三中全會(huì)順利召開，國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出要把深化國(guó)資國(guó)企改革放在中國(guó)式現(xiàn)代化建設(shè)全局中去謀劃和推進(jìn)，緊緊圍繞增強(qiáng)核心功能、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其中，建立科學(xué)客觀、可量化的國(guó)有企業(yè)功能價(jià)值評(píng)價(jià)體系，充分體現(xiàn)對(duì)共性量化目標(biāo)與個(gè)體差異性的精準(zhǔn)把握，成為“推動(dòng)國(guó)有企業(yè)更好履行戰(zhàn)略使命上取得實(shí)質(zhì)性突破”中的重要課題。

本文將從量化戰(zhàn)略方法的角度出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定來源、目標(biāo)如何進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施目標(biāo)管理及如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行營(yíng)銷等環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述，結(jié)合實(shí)踐案例，協(xié)助城市國(guó)企探索量化戰(zhàn)略管理的有效途徑。

在長(zhǎng)期為大量城市國(guó)企提供咨詢服務(wù)的過程中，南京卓遠(yuǎn)深入了解了城市國(guó)企的運(yùn)營(yíng)模式、發(fā)展需求以及面臨的各種挑戰(zhàn)。通過對(duì)眾多項(xiàng)目的實(shí)踐與研究，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和大量的數(shù)據(jù)，從而總結(jié)并創(chuàng)新出專門適合城市國(guó)企的“量化戰(zhàn)略”方法論。

該方法論的核心在于以“目標(biāo)”為導(dǎo)向，通過四個(gè)“結(jié)合”：目標(biāo)來源——平臺(tái)發(fā)展評(píng)價(jià)體系與行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)相結(jié)合、目標(biāo)規(guī)劃——政府目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、目標(biāo)管理——組織變革與信息化相結(jié)合、目標(biāo)營(yíng)銷——縱向營(yíng)銷與橫向營(yíng)銷相結(jié)合，分別用于戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋、戰(zhàn)略支撐體系，為城市國(guó)企構(gòu)建全面、系統(tǒng)且具有可操作性的戰(zhàn)略體系。

圖1 以“目標(biāo)”為核心的量化戰(zhàn)略方法論

南京卓遠(yuǎn)擁有廣泛且深入的數(shù)據(jù)庫(kù)資源，涵蓋了從直轄市到地市級(jí)多類城市國(guó)企的信息。

在此基礎(chǔ)上，我們借鑒了BSC平衡積分卡的相關(guān)理念，并充分考量國(guó)有企業(yè)的特殊性質(zhì)與多元需求，選擇了一個(gè)核心、三個(gè)層面、六個(gè)維度、三十多項(xiàng)指標(biāo)，配合科學(xué)的數(shù)學(xué)模型，將這些指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)整合與量化分析，構(gòu)建了“平臺(tái)發(fā)展評(píng)價(jià)體系”。

在咨詢實(shí)踐過程中，通過嚴(yán)謹(jǐn)且科學(xué)的標(biāo)桿企業(yè)及類似企業(yè)選取分析，為量化戰(zhàn)略的目標(biāo)體系提供豐富、可靠且極具針對(duì)性的來源，在為城市國(guó)企制定量化戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，既有明確的方向指引，又有可參照的實(shí)踐案例與數(shù)據(jù)支撐，從而大幅提高量化戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性、可行性與前瞻性，助力國(guó)有企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)健前行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

根據(jù)目標(biāo)規(guī)劃理論體系，在眾多的目標(biāo)中，需要選取某個(gè)目標(biāo)作為主目標(biāo)，其他目標(biāo)則作為次目標(biāo)，并根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行排列。

在實(shí)際操作中，確定主目標(biāo)和次目標(biāo)的過程需要綜合考慮多方面的因素，如政府的政策導(dǎo)向、區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需求、投融資平臺(tái)自身的實(shí)力和特點(diǎn)等。

目標(biāo)的優(yōu)先順序也不是一成不變的，會(huì)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。通過這種科學(xué)合理的目標(biāo)規(guī)劃和管理，城市國(guó)企能夠更好地協(xié)調(diào)政府與企業(yè)的利益訴求，提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和企業(yè)自身發(fā)展的多贏局面。

量化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)在于可實(shí)施、可反饋與可調(diào)整。

一是指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施。量化戰(zhàn)略明確了目標(biāo)與任務(wù)，通過將宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體、明確的量化指標(biāo)，為企業(yè)各部門和員工提供了清晰的努力方向，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獠⒌玫接行?zhí)行。

企業(yè)能夠基于量化指標(biāo)準(zhǔn)確評(píng)估實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的各類資源，包括人力、物力、財(cái)力等，從而進(jìn)行精準(zhǔn)配置，避免資源閑置或浪費(fèi)，提高資源利用效率，為戰(zhàn)略實(shí)施提供有力保障。

二是強(qiáng)化監(jiān)測(cè)反饋。量化戰(zhàn)略通過對(duì)各項(xiàng)量化指標(biāo)的定期監(jiān)測(cè)和數(shù)據(jù)收集，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展情況，迅速發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題和偏差，及時(shí)采取措施加以解決，確保生產(chǎn)活動(dòng)按照預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行。

由于提供了客觀的評(píng)估依據(jù)與可比標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以通過將實(shí)際完成的量化指標(biāo)與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，清晰地了解戰(zhàn)略實(shí)施的成效，評(píng)估各部門和員工的工作績(jī)效以及業(yè)務(wù)單元的工作表現(xiàn)，為獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施提供有力依據(jù)，激勵(lì)員工積極推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是持續(xù)優(yōu)化調(diào)整。量化戰(zhàn)略可以靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外部變化，使企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑，使企業(yè)保持較強(qiáng)的行業(yè)適應(yīng)性與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，企業(yè)可以借助量化數(shù)據(jù)的分析，深入了解戰(zhàn)略實(shí)施過程中資源配置的合理性和行動(dòng)方案的有效性，優(yōu)化資源投入方向或優(yōu)化行動(dòng)方案，進(jìn)而提高資源利用效率和戰(zhàn)略實(shí)施效果。

此外，戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立后，企業(yè)需充分評(píng)估已經(jīng)擁有的資源和具備的能力，找出與目標(biāo)之間的差距，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行深入的組織變革。

例如，在組織架構(gòu)方面，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和量化指標(biāo)的要求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置進(jìn)行重新審視和優(yōu)化，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，確保部門之間的協(xié)調(diào)配合更加順暢高效；

在薪酬績(jī)效方面，制定科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、客觀、公正的評(píng)價(jià)，并將員工的薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度緊密掛鉤，通過設(shè)定明確的薪酬考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力；

在信息管理方面，借助信息化工具，實(shí)時(shí)收集企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)等各項(xiàng)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行深入分析和挖掘，為戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整提供及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。

城市國(guó)企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，其企業(yè)戰(zhàn)略通常具有獨(dú)特性，與一般企業(yè)的戰(zhàn)略存在顯著差異，與政府的理解及支持密不可分。因此，量化戰(zhàn)略的一個(gè)重要步驟就是目標(biāo)營(yíng)銷，這里的“目標(biāo)”包含兩層意思：

一是量化戰(zhàn)略中的目標(biāo)體系，這一體系涵蓋了多個(gè)方面，其中政府目標(biāo)尤為突出；

二是指目標(biāo)群體，即政府及相關(guān)部門，其作為城市的管理者和公共資源的調(diào)配者，對(duì)城市國(guó)企的發(fā)展有著重要的引導(dǎo)和監(jiān)管作用。對(duì)于達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的資源和支持，通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向其他各方相關(guān)單位積極協(xié)調(diào)，確保資源按實(shí)、按需傾斜配置，提升國(guó)有資源利用效率。

通過這種全方位的目標(biāo)營(yíng)銷，城市國(guó)企能夠與政府及相關(guān)部門建立起更加緊密的合作關(guān)系，形成一種良性循環(huán)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，共同推動(dòng)城市經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

在國(guó)有企業(yè)的范疇中，并非所有的企業(yè)都適宜采用量化戰(zhàn)略。

量化戰(zhàn)略通常是借助數(shù)據(jù)和模型對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、目標(biāo)及決策進(jìn)行精確的分析和規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)資源的高效配置和企業(yè)的快速發(fā)展。然而，對(duì)于部分國(guó)有企業(yè)來說，這種常規(guī)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定邏輯并非一定適用。

對(duì)于功能屬性和公益屬性較強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)，其核心使命是保障民生、服務(wù)社會(huì)，或者承擔(dān)著國(guó)家或地區(qū)的特定功能和任務(wù)。

這類企業(yè)的目標(biāo)并非單純追求經(jīng)營(yíng)效益最大化，而是更注重社會(huì)效益和公共服務(wù)的質(zhì)量，許多項(xiàng)目具有其戰(zhàn)略意義。在這種情況下，量化戰(zhàn)略中過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)和方法可能無法準(zhǔn)確反映企業(yè)的實(shí)際價(jià)值和貢獻(xiàn)。對(duì)于這類難以用量化的方式進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估和決策的企業(yè)，過于依賴量化戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致其在決策時(shí)過于注重短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而忽視了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略價(jià)值和社會(huì)影響。

相比之下，以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的商業(yè)運(yùn)營(yíng)類國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)更適合采用量化戰(zhàn)略這一方式。

該類企業(yè)以產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等為核心業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、拓展市場(chǎng)等方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利和謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

借助量化戰(zhàn)略指標(biāo)，企業(yè)能夠精確地分析市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品性能的喜好和期望，深入剖析成本結(jié)構(gòu)中各個(gè)組成部分的占比以及可優(yōu)化空間等一系列關(guān)鍵因素?；趯?duì)這些關(guān)鍵因素的透徹分析，企業(yè)便可以依據(jù)市場(chǎng)需求特點(diǎn)和成本結(jié)構(gòu)情況，制定出更加科學(xué)、合理的產(chǎn)品策略和營(yíng)銷策略，從而全方位提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)效益。

對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，在實(shí)踐制定自身的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與分解過程，通常會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況：

一是國(guó)有企業(yè)在接收到來自上級(jí)政府或集團(tuán)的量化戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行再次分配。

國(guó)有企業(yè)在接受上級(jí)單位考核時(shí)，通常是將目標(biāo)終值作為企業(yè)考核指標(biāo)的重要依據(jù)，然而這份指標(biāo)通常沒有根據(jù)集團(tuán)本級(jí)的業(yè)務(wù)板塊、或者下設(shè)各級(jí)子公司進(jìn)行逐級(jí)劃分，集團(tuán)需要自行根據(jù)各業(yè)務(wù)執(zhí)行單元的實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行發(fā)展預(yù)測(cè)和指標(biāo)分配。

二是由各業(yè)務(wù)單元首先自行制定量化戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過逐級(jí)上報(bào)、匯總及調(diào)整后形成集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

此類場(chǎng)景往往出現(xiàn)于國(guó)資委或者其他上級(jí)集團(tuán)，沒有直接參與到末端業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，暫時(shí)無法對(duì)下級(jí)子公司做出明確的考核要求；或者由上級(jí)單位直接要求各次級(jí)主體，結(jié)合自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行目標(biāo)制定，以便上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠基于這些來自不同次級(jí)主體的目標(biāo)規(guī)劃，進(jìn)行綜合性的分析、整合以及戰(zhàn)略目標(biāo)的匯總制定，從而確保整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠在一個(gè)相對(duì)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一且目標(biāo)明確的框架下有序發(fā)展。

我們以資產(chǎn)總量、營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)這三類城市國(guó)企最重要的且最常用的量化戰(zhàn)略指標(biāo)為例，簡(jiǎn)要介紹城市國(guó)企對(duì)于目前一些通用量化指標(biāo)的常規(guī)拆解路徑，以及上下級(jí)企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)輸出最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前主要有兩種目標(biāo)制定策略，分別是自上而下逐級(jí)拆解和自下而上測(cè)算匯總。

自上而下的量化目標(biāo)制定策略，通常適用于上級(jí)政府已經(jīng)向直屬集團(tuán)提出了目標(biāo)任務(wù)，集團(tuán)需要結(jié)合自身的發(fā)展預(yù)判及業(yè)務(wù)規(guī)劃，將總體量化目標(biāo)拆解、分配至各業(yè)務(wù)板塊與各子公司，或者再由各子公司進(jìn)一步將量化目標(biāo)拆解、分配至各業(yè)務(wù)單元。可以通過參考過往實(shí)際發(fā)展或者行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行目標(biāo)拆解。

自下而上的量化目標(biāo)制定策略，通常適用于集團(tuán)終端的業(yè)務(wù)執(zhí)行單元/子公司，根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，以及未來可能的新增業(yè)務(wù)、項(xiàng)目的預(yù)期增長(zhǎng)，進(jìn)行科學(xué)、合理的測(cè)算后，逐級(jí)向上匯總形成集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定目標(biāo)的過程中，以存量業(yè)務(wù)、項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況，疊加新增業(yè)務(wù)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，最后匯總形成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2023年某市向直屬城投集團(tuán)下達(dá)了2025年末的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)包括資產(chǎn)總量、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額三個(gè)部分，現(xiàn)集團(tuán)需向下對(duì)五個(gè)業(yè)務(wù)板塊（每個(gè)業(yè)務(wù)板塊由一家一級(jí)子集團(tuán)作為板塊承接主體）及集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核分配。

（1）資產(chǎn)總量

集團(tuán)資產(chǎn)總量的測(cè)算邏輯為，以各業(yè)務(wù)板塊過往的實(shí)際資產(chǎn)增長(zhǎng)率為標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)系數(shù)，分別計(jì)算該系數(shù)為業(yè)務(wù)板塊帶來的測(cè)算資產(chǎn)增量。

①依據(jù)過往各板塊的資產(chǎn)總量變化，計(jì)算各板塊的實(shí)際資產(chǎn)增長(zhǎng)率，其中，資產(chǎn)增長(zhǎng)率=（去年末資產(chǎn)總量-前年末資產(chǎn)總量）/前年末資產(chǎn)總量*100%。

②以上年末的資產(chǎn)總量作為基底，分別計(jì)算出未來各年度的資產(chǎn)總量測(cè)算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年末資產(chǎn)目標(biāo)值，其中，本年末資產(chǎn)總量測(cè)算值=去年末資產(chǎn)總量*（1+資產(chǎn)增長(zhǎng)率）。

當(dāng)所有板塊的資產(chǎn)總量目標(biāo)值測(cè)算統(tǒng)計(jì)后，目標(biāo)測(cè)算總值與國(guó)資委下達(dá)的目標(biāo)終值仍有差額。

此時(shí)集團(tuán)則需要根據(jù)未來三年內(nèi)針對(duì)各板塊的資產(chǎn)增量計(jì)劃，將資產(chǎn)增長(zhǎng)較為穩(wěn)定的幾個(gè)板塊的資產(chǎn)總量進(jìn)行優(yōu)先測(cè)算與目標(biāo)制定，總資產(chǎn)目標(biāo)差額在其余資產(chǎn)增長(zhǎng)趨勢(shì)不夠穩(wěn)定的板塊進(jìn)行靈活調(diào)整。

（2）營(yíng)業(yè)收入

營(yíng)業(yè)收入的測(cè)算邏輯為，以集團(tuán)各板塊過往的實(shí)際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)系數(shù)，與資產(chǎn)總量測(cè)算值累積疊加后輸出營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)值。

①利用過往實(shí)際營(yíng)業(yè)收入與資產(chǎn)總量的比值，計(jì)算出各板塊的實(shí)際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其中，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=去年總營(yíng)業(yè)收入/去年末資產(chǎn)總量*100%。

②在年終資產(chǎn)測(cè)算值的基礎(chǔ)上，通過與實(shí)際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積計(jì)算出年末營(yíng)收測(cè)算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年終營(yíng)收目標(biāo)值，其中，本年末營(yíng)收測(cè)算值=本年末資產(chǎn)總量*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*100%。

當(dāng)所有板塊的營(yíng)收目標(biāo)值測(cè)算統(tǒng)計(jì)后，目標(biāo)測(cè)算總值與國(guó)資委下達(dá)的目標(biāo)終值仍有差額。

由于此時(shí)營(yíng)業(yè)收入是基于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一系數(shù)進(jìn)行測(cè)算，那么集團(tuán)需要在各板塊的資產(chǎn)增量計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合次級(jí)子公司的過往業(yè)務(wù)運(yùn)作與討論溝通，為增量資產(chǎn)的運(yùn)作及業(yè)務(wù)規(guī)劃科學(xué)合理的目標(biāo)設(shè)置及路徑舉措。

（3）利潤(rùn)總額

利潤(rùn)總額的測(cè)算邏輯為，以集團(tuán)各板塊過往的實(shí)際利潤(rùn)率為標(biāo)準(zhǔn)，與營(yíng)業(yè)收入測(cè)算值累計(jì)疊加后輸出利潤(rùn)總額目標(biāo)值。

①利用過往實(shí)際利潤(rùn)總額與營(yíng)業(yè)收入的比值，計(jì)算出各板塊的實(shí)際營(yíng)收利潤(rùn)率，其中，營(yíng)收利潤(rùn)率=去年利潤(rùn)總額/去年?duì)I業(yè)收入*100%。

②在年終營(yíng)收測(cè)算值的基礎(chǔ)上，通過與實(shí)際營(yíng)業(yè)凈利率的乘積計(jì)算出年末利潤(rùn)總額測(cè)算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年終利潤(rùn)總額目標(biāo)值，其中，本年末利潤(rùn)總額測(cè)算值=本年?duì)I業(yè)收入*營(yíng)收利潤(rùn)率。

若各板塊利潤(rùn)總額目標(biāo)終值疊加后能夠滿足上級(jí)單位考核目標(biāo)，即可輸出該系列測(cè)算結(jié)果作為量化分配指標(biāo)。

雖然在該方案中，集團(tuán)各板塊的量化目標(biāo)分解從其實(shí)際數(shù)據(jù)出發(fā)，較高程度地貼合大部分業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際發(fā)展，但是固定的指標(biāo)增長(zhǎng)率僅適用于發(fā)展態(tài)勢(shì)較為穩(wěn)定的板塊或業(yè)務(wù)。

因此，參考過往實(shí)際發(fā)展這一目標(biāo)拆解方法，較為適用于已經(jīng)在市場(chǎng)中經(jīng)歷了較長(zhǎng)一段發(fā)展歷程的國(guó)有企業(yè)。

這類企業(yè)的部分板塊所含的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，處于一種較為穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這些業(yè)務(wù)在市場(chǎng)份額的占有上保持著相對(duì)的平穩(wěn)，沒有出現(xiàn)大幅的波動(dòng)，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)等方面，能夠維持在一個(gè)相對(duì)可預(yù)測(cè)的區(qū)間內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)驟增驟減的情況?；谶@樣的企業(yè)特性和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，企業(yè)便可以依據(jù)自身的實(shí)際情況，充分挖掘過往發(fā)展歷程中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、重要事件以及成功經(jīng)驗(yàn)等要素，進(jìn)而有針對(duì)性地設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)。

這些戰(zhàn)略目標(biāo)既能夠貼合企業(yè)目前的發(fā)展水平，又能夠充分考慮到各業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，從而為企業(yè)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中指明清晰而又切實(shí)可行的發(fā)展方向，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展。

2023年某市國(guó)資委向直屬A集團(tuán)下達(dá)了明確的2025年末財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括資產(chǎn)總量、營(yíng)業(yè)收入兩個(gè)部分，現(xiàn)集團(tuán)需向下對(duì)六個(gè)業(yè)務(wù)板塊及集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核分配。

（1）資產(chǎn)總量

資產(chǎn)總量的測(cè)算邏輯為，將各業(yè)務(wù)板塊的資產(chǎn)總量，參考不同的標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)增長(zhǎng)率進(jìn)行累積，并根據(jù)各板塊發(fā)展形勢(shì)的不同，對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)后以滿足規(guī)劃期末的考核目標(biāo)。

①對(duì)各業(yè)務(wù)板塊上一年末的資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，匯總得出該業(yè)務(wù)板塊的板塊資產(chǎn)總量，其中，板塊資產(chǎn)總量=板塊內(nèi)各子公司資產(chǎn)總量之和。

②選取對(duì)標(biāo)增長(zhǎng)率，按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委考核分配局發(fā)布的最新版的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》（以下簡(jiǎn)稱“《標(biāo)準(zhǔn)值》”）中，各板塊所屬的對(duì)應(yīng)行業(yè)，在計(jì)算板塊過往資產(chǎn)實(shí)際增長(zhǎng)率的基礎(chǔ)上，向高一檔看齊后選取對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)值后，分別計(jì)算各板塊的預(yù)計(jì)資產(chǎn)總量。由于每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的涵蓋領(lǐng)域復(fù)雜、形勢(shì)多樣，不必盲目按照精準(zhǔn)的對(duì)標(biāo)增長(zhǎng)率進(jìn)行測(cè)算，可以根據(jù)規(guī)劃前置分析的內(nèi)外部環(huán)境分析以及板塊實(shí)際的業(yè)務(wù)能力，上下調(diào)整適配的增長(zhǎng)率以最終確定各板塊的考核分配指標(biāo)，其中，本年末資產(chǎn)總量目標(biāo)值=去年末資產(chǎn)總量*（1+資產(chǎn)增長(zhǎng)率參考值）。

當(dāng)所有板塊的資產(chǎn)總量目標(biāo)值測(cè)算統(tǒng)計(jì)后，目標(biāo)測(cè)算總值與國(guó)資委下達(dá)的目標(biāo)終值仍有差額。

此時(shí)集團(tuán)根據(jù)各板塊的發(fā)展定位進(jìn)行錯(cuò)額分配，對(duì)聚合了較多重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的板塊賦予了相對(duì)較多的資產(chǎn)增量目標(biāo)，反之對(duì)輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊分配了較少的資產(chǎn)增量目標(biāo)。

（2）營(yíng)業(yè)收入

營(yíng)業(yè)收入的測(cè)算邏輯與資產(chǎn)總量的測(cè)算邏輯相似，均在上一年度實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上參考對(duì)標(biāo)增長(zhǎng)率進(jìn)行累積，區(qū)別在于各子公司對(duì)自身的營(yíng)收目標(biāo)更加明確、考核指標(biāo)分配也相對(duì)合理。對(duì)各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)各子公司上一年度的營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行梳理，在實(shí)際營(yíng)收的基礎(chǔ)上，選取對(duì)標(biāo)增長(zhǎng)率，參考《標(biāo)準(zhǔn)值》將各子公司對(duì)照所屬行業(yè)，分別計(jì)算各子公司及板塊的營(yíng)業(yè)收入測(cè)算值，其中，本年?duì)I業(yè)收入=去年?duì)I業(yè)收入*（1+營(yíng)收增長(zhǎng)率參考值）。

當(dāng)所有板塊的營(yíng)收目標(biāo)值測(cè)算統(tǒng)計(jì)后，目標(biāo)測(cè)算總值與國(guó)資委下達(dá)的目標(biāo)終值仍有差額。

此時(shí)集團(tuán)根據(jù)子公司未來項(xiàng)目謀劃及調(diào)研摸排成果，對(duì)各子公司定向設(shè)置差額分配，并與其管理層進(jìn)行溝通討論，共同商議各業(yè)務(wù)單元的承接目標(biāo)，最終將集團(tuán)營(yíng)收總目標(biāo)分解至各一級(jí)子公司。

該方案從頂層角度進(jìn)行財(cái)務(wù)目標(biāo)分配，站在更加宏觀的角度，根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向來優(yōu)化未來的資源配置情況，有利于集團(tuán)整體的目標(biāo)規(guī)劃，避免各子公司過于保守地上報(bào)考核目標(biāo)。

利用差額指標(biāo)的制定，督促和鼓勵(lì)業(yè)務(wù)執(zhí)行單元的拓張與發(fā)展，并與規(guī)劃后續(xù)環(huán)節(jié)中的業(yè)務(wù)規(guī)劃制定部分進(jìn)行關(guān)聯(lián)，指導(dǎo)子公司如何從增量業(yè)務(wù)的角度來完成差額考核目標(biāo)。

但是由于缺乏非常精準(zhǔn)的底層數(shù)據(jù)支持，集團(tuán)更多以再分配的角色下達(dá)目標(biāo)指令，對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行單元給予了較大業(yè)務(wù)壓力，并且業(yè)務(wù)板塊中可能又包含多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無法利用統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)標(biāo)參考。

因此，參考行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)這一目標(biāo)拆解方法，較為適用于涉足多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，并且集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況了解較為全面。

當(dāng)面對(duì)來自上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的既定任務(wù)目標(biāo)，集團(tuán)暫無法將其細(xì)致入微地分解精確至各末級(jí)業(yè)務(wù)單位。此時(shí)集團(tuán)需要站在宏觀視角，從整體戰(zhàn)略層面出發(fā)，依據(jù)行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的平均標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所面臨的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化拆解。通過這種方式，能夠在保證一定科學(xué)性與合理性的基礎(chǔ)上，將相對(duì)籠統(tǒng)的上級(jí)任務(wù)目標(biāo)，逐步轉(zhuǎn)化為各個(gè)層級(jí)、各個(gè)業(yè)務(wù)板塊乃至各末級(jí)業(yè)務(wù)單位可理解、可執(zhí)行的具體目標(biāo)，從而為企業(yè)整體戰(zhàn)略的推進(jìn)與落地實(shí)施提供有力的支撐與保障。

2023年底某新設(shè)子公司以整合集團(tuán)在建停車場(chǎng)項(xiàng)目、創(chuàng)造新的營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)為成立初衷，向集團(tuán)上報(bào)未來3年的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)。該子公司謀劃了三個(gè)業(yè)務(wù)方向，分別為機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、增值服務(wù)以及非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。在此背景下，該停車運(yùn)營(yíng)公司開展了本次量化戰(zhàn)略目標(biāo)制定工作，并以營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額及凈利潤(rùn)作為輸出指標(biāo)。

（1）營(yíng)業(yè)收入

①機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)

2023年底集團(tuán)在建機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)共4個(gè)，尚未產(chǎn)生實(shí)際營(yíng)收。其中，A、B兩個(gè)停車場(chǎng)共計(jì)約1200個(gè)泊位，預(yù)計(jì)在2023年底竣工，于2024年開始計(jì)入營(yíng)收；C、D兩個(gè)停車場(chǎng)共計(jì)約1000個(gè)泊位，預(yù)計(jì)在2024年底竣工，于2025年開始計(jì)入營(yíng)收。

此外，該子公司持續(xù)開發(fā)新的停車場(chǎng)項(xiàng)目，自2026年開始預(yù)計(jì)年泊位數(shù)量增長(zhǎng)為15%。利用本市政府定價(jià)（政府指導(dǎo)價(jià)）停車場(chǎng)機(jī)動(dòng)車停放服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以及全國(guó)停車場(chǎng)平均利用率等系數(shù)，測(cè)算出機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)平均單個(gè)泊位每天營(yíng)收。機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)全年?duì)I業(yè)收入=停車泊位數(shù)*平均每天泊位使用率*單個(gè)泊位每天營(yíng)收*天數(shù)（均按365計(jì)）。

②增值服務(wù)

增值服務(wù)暫定為汽車美容養(yǎng)護(hù)服務(wù)、廣告為主。根據(jù)其子公司的測(cè)算，每月按照總泊位5%的車主選擇該停車場(chǎng)的汽車美容養(yǎng)護(hù)服務(wù)，平均每次消費(fèi)100元；平均每年每個(gè)停車場(chǎng)的廣告營(yíng)收為12萬元。全年汽車美容養(yǎng)護(hù)收益=每月選擇汽車美容服務(wù)車主數(shù)*每次消費(fèi)額*月份，全年廣告營(yíng)收=單個(gè)停車場(chǎng)廣告收入*停車場(chǎng)個(gè)數(shù)。

③非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)

公司在建軌道交通站點(diǎn)非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)項(xiàng)目涉及6個(gè)站點(diǎn)，共計(jì)停車位約7000個(gè)。預(yù)計(jì)2024年年中，完成軌道交通站點(diǎn)非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)的建設(shè)改造任務(wù)并正式管理運(yùn)營(yíng)；2025-2026年，管理運(yùn)營(yíng)軌道交通站點(diǎn)非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)。根據(jù)公司前期測(cè)算，非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)年?duì)I收共計(jì)約為200萬元。其中2024年非機(jī)動(dòng)車停車場(chǎng)仍處于在建階段，年?duì)I收按半年計(jì)。

（2）利潤(rùn)總額

由于大部分項(xiàng)目均在建設(shè)期，且部分項(xiàng)目還處于研究策劃階段，因此公司結(jié)合停車運(yùn)營(yíng)行業(yè)利潤(rùn)率，利潤(rùn)總額=營(yíng)業(yè)收入*營(yíng)收利潤(rùn)率。

（3）凈利潤(rùn)

所得稅稅率粗略按25%測(cè)算，凈利潤(rùn)=利潤(rùn)總額*（1-企業(yè)所得稅稅率）。

由于各業(yè)務(wù)單元對(duì)自身的業(yè)務(wù)情況最為熟悉，制定財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠充分考慮到實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，且量化目標(biāo)基于實(shí)際操作層面的結(jié)論，而不是單純的高層決策，因此更具有現(xiàn)實(shí)可行性。

但是此類目標(biāo)結(jié)論缺乏宏觀視野和全局性思考，可能間接導(dǎo)致集團(tuán)整體的發(fā)展方向無法得到統(tǒng)一；同時(shí)，由于缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)制定體系，各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)制定結(jié)果容易出現(xiàn)較大差距，部分業(yè)務(wù)單元可能存在保守傾向、另一部分業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t可能出現(xiàn)盲目預(yù)估，進(jìn)而加大上級(jí)單位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的整合難度。

因此，自下而上測(cè)算后匯總這一目標(biāo)制定方法，多用于企業(yè)組織架構(gòu)末端的業(yè)務(wù)執(zhí)行單元。

當(dāng)出現(xiàn)上級(jí)單位并沒有向業(yè)務(wù)單元分配明確且具體的考核指標(biāo)的情況時(shí)，這些業(yè)務(wù)單元就需要充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，依據(jù)企業(yè)當(dāng)下真實(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況展開全面且細(xì)致的分析。這其中不僅要深入了解企業(yè)目前的生產(chǎn)流程、人員配置、資源利用等方方面面的實(shí)際運(yùn)作狀態(tài)，還要結(jié)合對(duì)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的合理展望來進(jìn)行系統(tǒng)且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y(cè)算工作。最終所有業(yè)務(wù)單元的相關(guān)測(cè)算成果會(huì)被匯總到一起，經(jīng)過進(jìn)一步的分析、提煉以及綜合考量等一系列工作，從而形成整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這種由下至上、基于各業(yè)務(wù)單元實(shí)際測(cè)算后匯總形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，能夠充分調(diào)動(dòng)基層業(yè)務(wù)執(zhí)行單元的積極性與參與度，同時(shí)也能讓集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定更加貼合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況以及未來發(fā)展方向。

一方面，集團(tuán)需要全面且準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)來自各下級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略目標(biāo)的量化基礎(chǔ)，通過對(duì)各類數(shù)據(jù)的詳細(xì)梳理和分析，清晰地呈現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況、運(yùn)營(yíng)效率以及市場(chǎng)份額等信息，為存量目標(biāo)的設(shè)定提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

另一方面，集團(tuán)在利用過往實(shí)際發(fā)展、行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿企業(yè)追趕超越或者其他量化系數(shù)等相關(guān)參考方法時(shí)，盡量貼近企業(yè)自身的發(fā)展情況，如歷年發(fā)展態(tài)勢(shì)比較穩(wěn)定、行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域特征顯著、標(biāo)桿企業(yè)階段重合度較高等，確保測(cè)算結(jié)果最大程度符合業(yè)務(wù)單元未來實(shí)際發(fā)展結(jié)果。

城市國(guó)企作為地方經(jīng)濟(jì)的重要支柱和城市戰(zhàn)略實(shí)施主體，其中大部分集團(tuán)具有其存在的特殊使命或者承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、提供公共服務(wù)、產(chǎn)業(yè)扶持引導(dǎo)等。此時(shí)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)需要直接承接上級(jí)政府單位的考核目標(biāo)，集團(tuán)往往無法僅將下級(jí)單位的存量業(yè)務(wù)測(cè)算結(jié)果作為最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)通常需要在綜合底層數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，同時(shí)站在頂層設(shè)計(jì)的角度，強(qiáng)化宏觀性、弱化差異性，根據(jù)上級(jí)單位指示及內(nèi)外部環(huán)境變化，選取適當(dāng)?shù)臏y(cè)算模型與工具，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際測(cè)算結(jié)果予以合理調(diào)整，統(tǒng)籌集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)藍(lán)圖。

由于量化戰(zhàn)略提供了較為明確的數(shù)字指標(biāo)，為集團(tuán)對(duì)下級(jí)單位的目標(biāo)考核搭建了清晰的框架。因此集團(tuán)在對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行日常管理的過程中，需要充分關(guān)注企業(yè)當(dāng)前階段實(shí)際完成情況與預(yù)期目標(biāo)的對(duì)比差距，健全完善目標(biāo)監(jiān)測(cè)及預(yù)警機(jī)制，在實(shí)際完成情況與預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)較大偏差前，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，提醒企業(yè)管理者關(guān)注潛在問題，以便提前采取措施進(jìn)行干預(yù)，避免差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

基于偏差表現(xiàn)針對(duì)性地深入分析各影響因素，進(jìn)而動(dòng)態(tài)化地改善業(yè)務(wù)舉措或優(yōu)化組織管理等相關(guān)模塊，以提高量化戰(zhàn)略目標(biāo)的完成度。

集團(tuán)在匯總得出最終量化戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要向上對(duì)政府領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行營(yíng)銷，讓上級(jí)單位能夠清晰地了解國(guó)企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中所取得的成績(jī)、對(duì)城市發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)以及未來的發(fā)展規(guī)劃；橫向?qū)φ鞑块T進(jìn)行營(yíng)銷，從而加強(qiáng)與各部門之間的溝通與協(xié)作，使其了解國(guó)企的工作進(jìn)展和需求，以便在項(xiàng)目審批、資源調(diào)配、政策執(zhí)行等方面給予更高效的配合。

此外，集團(tuán)還應(yīng)注重對(duì)量化戰(zhàn)略向下營(yíng)銷，無論采取何種方法將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化拆解，集團(tuán)切忌單純扮演“傳令官”的角色。集團(tuán)應(yīng)向子公司清晰闡述目標(biāo)制定的底層邏輯與參照標(biāo)準(zhǔn)，使其真正理解量化戰(zhàn)略目標(biāo)的制定思路，進(jìn)而說服其認(rèn)可并積極投身到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，形成上下一心、協(xié)同共進(jìn)的良好局面。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)結(jié)合后續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等部分，為下屬各子公司提供較具有實(shí)操指導(dǎo)性的路徑舉措，以幫助其更加快速和高效得完成考核分配目標(biāo)，共同推動(dòng)集團(tuán)整體的高質(zhì)量發(fā)展。